LOS CASOS DEL CURSO

Dawn lacobucci
LA CALIDAD QUE
LOS CLIENTES NO QUERIAN


Un sistema de alta tecnología para la recepción de servicios facilitaría la vida de los empleados de Quality Care, pero….
¿Qué piensan los clientes?


De Harvard Busuness Review exclusivo para CLASE EMPRESARIAL.
*Dawn lacobucci es profesor asociado de marketing en la Facultad de Administración J:L: Kellog Graduate School, de la Northwestern en Evaston, Illinois.



El consultor-asesor Jack Zadow era bastante persuasivo y siempre irradiaba la misma energía en cada presentación que hacía en las empresas que asesoraba. “su mayor competidor, Health Care One, ya implantó la recepción computarizada en 14 de sus 22 servicios”, dijo señalando el telón del acetato en color que iluminaba el salón de conferencias. La imagen era un mapa regional con luces rojas que indicaban cada de Health Care One y con círculos amarillos los que contaban con el nuevo sistema. “Cuando llegan los afiliados, van directo a un computador y deslizan su tarjeta plástica y luego el computador les pregunta sobre su condición médica, la razón de su visita, etc. Todo electrónicamente: el computador busca la historia, procesa la nueva información y luego indica al paciente a quien debe dirigirse”.

La siguiente imagen señalaba los servicios de Quality Care con un oscuro tomo café “Todos los servicios de Health Care One tendrán el nuevo sistema en junio y Medi Centres planea instalarlo en enero de 1997 creo que deberían considerarlo, en realidad es la onda del futuro”.

Continuó con una imagen de los que a juicio, sería el área de recepción de Quality Care nueva y mejorada. No más salas de espera con gestionadas, pacientes hablando con las enfermeras en la privacidad de un cubículo, otros pagando cuentas mientras un computador revisa su presión sanguínea. “Esta imagen habla por sí misma, dijo Jack, de todas formas diré que sería un gran paso en la calidad del servicio. Su personal podrá dedicar más energía para que cada paciente reciba atención rápida y personal”. Jack apagó el retroproyector y encendió las luces del salón.



Allan Moulter recibió el informe escrito que Jack le entregó. Había sido presidente de Quality Care durante nueve años, pero ¿a cuántas reuniones había asistido según eso? Miro a Pat Penston, ejecutiva de la compañía, quien parecía atónita.

“Gracias por la información – dijo él -, nos ha dado una visión general de la tendencia de la industria, pero podría ser más específico acerca de la instalación del sistema, cómo maneja Health Care One la transmisión, cómo mide los adelantos, cuánto ha invertido en capacitación, en consultores y técnicos. Health Care One es similar a nosotros y podemos hacer comparaciones pero debo decir que estoy algo preocupado. Aparentemente usted quiere decir que nuestra imagen como proveedor de servicios de calidad sufrirá si no hacemos el cambio, nosotros hablamos de un cambio en varias rutinas.

Tenemos alrededor de 3.000 empleados y 200.000 afiliados, es necesario pensar en el cambio de procedimientos y en la cantidad de gente que despediríamos debido a la automatización. “Puede reducir varios cargos en cada división – dijo Jack – pero Health Care One no lo está haciendo esto es estrictamente mejoramiento de la calidad que se paga con el incremento a largo plazo de retención de clientes. La transición no es difícil ya están probando el sistema: programas de diagnóstico de inteligencia artificial. Están incorporando modernas básculas y máquinas de presión sanguínea que reducen el trabajo de las enfermeras y simplifican el servicio de operaciones. También quieren lograr que el computador reúna información autorizada para las compañías aseguradoras. En unos meses más médicos y enfermeras probarán un modelo para sus notas sobre los pacientes que modernizará los tratamientos complementarios”.

Si no están reduciendo costos y ya invierten en un nuevo sistema, ¿cuál es la ventaja real? ¿También hay que considerar el control de costos?.

Se trata de una versión aproximada de US$350 mil – respondió Jack – que incluye desarrollo, instalación entrenamiento, consultoría y demás. La red también deberá operar en todas nuestras sedes y si queremos hacerlo bien, deberíamos emprender varios proyectos auxiliares, como el rediseño de nuestras áreas de recepción y estaciones de trabajo”.





“No estoy seguro que valga la pena. Nuestros
Índices de retención de clientes son buenos han
Permanecido estables en los dos últimos años.
Los clientes están satisfechos con el servicio, en
Una escala de 1 a 5,86% de nuestros clientes nos
Califican con 4 o 5, es decir, están satisfechos o
Muy satisfechos.

“Sinceramente no creo que el nuevo sistema
Mejore la calidad de servicio. Usted habla de un
Gran cambio en la manera de trabajar de
Nuestros empleados.

“Si su personal está menos estresado y su atención es más personalizada, la calidad mejora”, dijo Jack con paciencia. Lo más importante, aunque suene extraño, es que la imagen de su calidad también mejorará. Recuerde que las dos mejores instituciones del sector están implantando el sistema. Quality Care es el jugador número tres y no puede darse el lujo de quedarse atrás.

Pat no pudo contenerse. “Odio ver que la industria se mueve tecnológicamente mientras nosotros nos quedamos con los brazos cruzados”, dijo. “Se trata sólo de la recepción, pero la gente puede pensar que si no estamos tecnificados en nuestro proceso de registro, tampoco estamos al día en procedimientos médicos. El área de recepción no es problema, pero como parte del servicio integral, es crítico. Es lo primero que nuestros clientes ven, les dice lo que somos y cómo trabajamos, es el primer momento de la verdad”.

“Tendremos que implantar el sistema en algún momento, tan pronto como el gobierno o las compañías de seguros decidan que es la manera como debe funcionar. Cuando eso suceda no queremos jugar a ponernos al día”.

Allan miro su reloj, tenía una expresión impasible en su rostro. “Esto necesita más discusión pero tenemos que irnos”, dijo, se levantó y terminó la reunión. “Gracias Jack, dijo revisaremos los informes y nos veremos la siguiente semana”.

En su oficina Jack tomó dos aspirinas ya algo de café. Debía almorzar pero prefería pensar en el asunto de distracciones. Tenía toda la tarde copada, quería ver algo del juego de jockey de su hijo a las 5:30 p.m. y a las 8:00 p.m. debía participar en un panel sobre salud. Pensaba en la posición de Quality Care en el mercado y en sus logros hasta el momento.

Aunque Quality Care nunca había sido la empresa más grande o más rentable, su
Desempeño era bueno. El año anterior las ganancias habían sido de US$450 millones y la utilidad neta de 8.1%. El porcentaje de retención de clientes era bueno estaban satisfechos y Jack creía que él había contribuido para lograr la lealtad del cliente en la marca.

Allan empezó su carrera en una empresa de equipos eléctricos, en donde hablar con los clientes era su pasión. Esa pasión que aplicó en Quality Care contribuyó a establecer encuestas sobre el Índice de Satisfacción del Cliente en las cuales se preguntaba a los clientes si eran bien atendidos, si debían esperar demasiado tiempo, si estaban satisfechos con el lugar y los servicios o si querían más información sobre los programas.

Una de las encuestas reveló la necesidad de establecer canales de comunicación con mujeres embarazadas, las cuales recibirían correspondencia con consejos y apoyo. También se instaló una línea por medio de la cual las embarazadas tenían acceso fácil a información útil.

La compañía también obtenía información a través de buzones de sugerencias ubicados en las salas de espera de todas las divisiones, con lápiz y papel se estimulaba a los clientes a hacer comentarios anónimos sobre el servicio. Quality Care hacía encuestas a miembros corporativos, hospitales y centros de salud afiliados e, incluso, a sus mismos empleados.

Sus colegas se quejaban con frecuencia por lo difícil que es incrementar la satisfacción de los clientes. Allan sabía que era difícil pero creía que la comunicación y el feedback mantenía la competitividad y efectividad de la compañía.

Por esta razón estaba algo más que preocupado con la presentación. Aunque el personal de mercadeo no había encontrado inconformidad con el sistema actual de recepción, se sentía atraído por las posibilidades del nuevo sistema. En ese momento llamó a Ginger Rooney, vicepresidente de mercadeo y miembro del equipo que desarrollaba planes de expansión y posibles alianzas quien había llegado a Pittburgh esa mañana, demasiado tarde para la presentación de Jack.

“¿Tienes un momento para hablar de la reunión?”, preguntó. Poco después ella (Ginger) estaba en su oficina. Allan confesó que no estaba muy convencido con el nuevo sistema y que en la reunión se había sentido como abogado del diablo. “No me gustaría perder nuestra posición en el mercado”.

“Tenemos buena posición”, dijo Ginger. “¿Por qué están tan preocupados por instalar una recepción computarizada? Hace 18 meses Technomedic Software nos ofreció un sistema similar y rechazamos la idea. Adelantamos una encuesta a nuestros afiliados y ellos mostraron su desacuerdo”.

“¿Entonces por qué Health Care lo adoptará? No lo tomes a mal pero ellos deben haber hecho mejor las cosas, tiene una organización más sofisticada. Nuestro estudio puede ser inexacto o los resultados estar desactualizados”.

“Lo dudo, respondió Ginger, piensa porqué a los clientes no les gustaría. Contacto humano vs. Máquinas, la salud es algo personal y eso es lo que satisface al cliente. Durante un examen médico, así sea de rutina, la gente se pone nerviosa y aprecia todo contacto humano que se le ofrezca. Según la encuesta, la idea de que el primer contacto sea con una máquina es desconcertante para muchos, especialmente los ancianos. Invertimos mucho tiempo y dinero en este estudio. ¿Por qué ignorarlo ahora?.

“Los ancianos de han acostumbrado a ciertos sistemas”, dijo Allan.
“No estoy segura, respondió Ginger. “Aunque así significaría que debemos estimular a nuestros afiliados a utilizar el computador pero que necesitaríamos recepcionistas humanas para la gente mayor. A mi juicio no habría reducción de costos ni mejor calidad”.

“Que sucederá cuando el gobierno y las compañías de seguros empiecen a solicitar reportes estandarizados?. Pat lo planteó en la reunión y es una preocupación válida”.

“Hay más de una forma de presentar un reporte estándar. Ginger empezó a verse frustrada. “Apuesto que en muchas ocasiones los pacientes registran incorrectamente la información. Alguien debe revisar los archivos según una base diaria”.
Ginger regresó al tema inicial. “Si Health Care One no ha reducido personal. ¿Podremos nosotros hacerlo?.

“No puedes hacer caso omiso de los empleados. El porcentaje de rotación de empleados ha aumentado en los últimos dos años. Esa es una razón para considerar el nuevo sistema”, dijo Allan. “Es importante mantener felices a los empleados, queremos tener gente calificada”.

“A los clientes no les gusta la idea”, dijo Ginger,
“creen que es otro signo de la tendencia
Impersonal corporativa, que en este caso se
Aplica en uno de los servicios más personales que
Existen. Usted dice que debemos mantener
Nuestro liderazgo, y no creo que ayude un
Computador en el escritorio. Mi departamento
Siempre reporta satisfacción en los clientes y ellos
Creen que hacemos un buen trabajo. Para ser
Franca, creo que se han dejado conquistar por la
Presentación del consultor, piensa que hemos
Invertido mucho en él y que no será rentable si no
Seguimos sus recomendaciones. Al parecer soy la
Única que piensa en el bienestar de la compañía”.

“Ginger, ¿qué pasará en un año cuando todos tengan el sistema menos nosotros? ¿No crees que estamos escogiendo instalar un sistema porque aumenta nuestra calidad como proveedores y no porque queramos satisfacer a los clientes”?.

Ginger alcanzó a Pat en la fila de la cafetería cuando pagaba su almuerzo. “No quisiera arruinar tu digestión, pero tengo un problema del que me gustaría hablar contigo”. Pat sonrió: Ginger sabía que las dos nunca se habían llevado bien, aunque en sus departamentos usualmente había acuerdos sobre nuevas iniciativas y planes para la compañía.

“Iré al grano. Sé que éstas de acuerdo con el nuevo sistema, pero quisiera conocer más a fondo tus razones. Tu sabes que los clientes no están de acuerdo”.

“No, en realidad no lo sabía”, respondió algo incomoda. Sé que Allan tiene un interés personal en la forma como la compañía se comunica con los clientes, pero tengo serias dudas sobre las encuestas de satisfacción que realizamos. ¿Tú las revisas personalmente o ese es trabajo de Mike Farrow?.

“Es su trabajo, pero hacemos la misma clase de encuestas que otras compañías.
Aunque francamente estoy de acuerdo contigo en algunos puntos, no me intereso mucho por la información que obtenemos del buzón de sugerencias. Esos comentarios reflejan la opinión de una sola persona, no son muy significativos, en cambio preguntamos directamente a un número representativo de clientes sobre el nuevo sistema y confesaron que no les gustaría”.

“Creo que no se debe confiar en ninguna información. La gente necesita saber lo que quiere, así reconoce la calidad. Por eso creo que necesitamos el sistema”.

“Pienso en la Bottom Line”, dijo Ginger, que habría preferido hablar después con Pat. De hecho, le habría gustado enviar un memo a través del correo electrónico.
¿Por qué preocuparse si ya sabemos cómo recibirán los clientes el cambio?”.

Pat no había tocado el almuerzo. Tomó un sobre de aliño para la ensalada y lo abrió. “Dices que piensas en la bottom line, pero ¿cuál, la de hoy o la de mañana?”.

Los casos Harvard presentan dilemas gerenciales comunes y ofrecen soluciones concretas de expertos. Ya escritos son hipotéticos y los nombres utilizados ficticios.



¿Debería Quiality Care instalar el nuevo sistema?.

Argumente basado en sus conocimientos de mercadeo.

















CASE

Intellifit: Is This An Opportunity of Just an Interesting Idea?
(www.intelllifit.com)

Bruce R. Barringer, University of Central Florida
R. Duane Ireland, Texas A&M University

Introducción

What do great fitting clothes and security scanning have in common? The answer. Small companies in both industries are licensing the same technology-the Millimeter Wave Holographic Scanning device. The technology, developed by the Pacific Northwest National Laboratory in Richland, Washington, provides a full-body, 360 degree imagery of a person in real time. R&D magazine named this technology the most promising innovation of 2004.


The technology has many potential applications, such as security screening. In fact Safe View, a security company, has licensed the technology to build a glass booth that people can be asked to step, into, and while standing in the booth, the technology can detect whether the person is carrying any weapons, explosives, plastics, or metals. The subjects of this case, Intellifit, licenses the technology for an entirely different purpose. Intellifit, which has also built glass booths, is using the technology to help people find better fittings clothes. A person can step into an Intellifit glass booth, and in 10 seconds, a scanner captures their exact body measurements. The measurements can then be compared to garment sizing data from participating retailers, and in an instant, a person can know exactly what size of jeans will fit them best at each retailer. Among other positive benefits, having his knowledge can save a great deal of time for the individual shopper.

Intellifit is currently deploying its system. Its potential customers include malls, large retailers like Levi’s and Gap, and specialty retailers like bridal shops and plus-sized stores. Intellifit sees its systems as the solution to a major source of frustration for shoppers poor fitting clothes. It also sees its systems as a solution to a major problem for retailers returns. The question, which at this point is too early to answer, is whether shoppers and retailers will actually use its machines. In addition, the company can’t be sure that the problem it has identified is compelling enough that shoppers and retailers, in large numbers, will take notice.

So, has Intellifit uncovered a genuine opportunity or does it just have some neat technology and an interesting idea? After reading the case, you decide.

Intellifit

Intellifit was launched in 1999 as Made4Me, a custom-clothing maker. The founder, Albert Charpentier, who is now Intellifit’s CEO, felt there was a demand for custom made clothing. To acquire customers, he sent out 4.000 kits, which included a tape measure, instructors for how to measure yourself, and instructions for how to order custom clothes. Only 40 kits were returned with measurements and orders for custom clothes, so the idea was dropped. In 2002 Charpentier changed the name of his company to Intellifit. Intellifit briefly pilot tested, at David’s bridal chain and plus-sided retailer Catherines, another approach for helping people get better fitting clothes. This approach required a store’s salesperson to use a tape measure to take 38 measurement’s of a customer’s body, and feed the measurements into a computer. The computer would then give the customers a printout of his or her exact measurements. This approach wasdropped, as retailers reported they didn’t have enough salespeople to do the job and they were hesitant to put their customers through such a tedious ordeal. The next year, the scanning technology front the Pacific Northwest National Laboratory was acquired and word on Intellifit’s current measuring system was started.

Interestingly, Charpentier found out about The Pacific Northwest National Lab’s technology while he was surfing the Internet one day looking for alternative body scanning technologies he might use in his business. Intellifit’s machine, named The Body Scanner took about 18 months to build and test.

The Body Scanner

The Body Scanner is a fairly generously-sized glass booth that a person steps into fully clothed. All a person has to do is take metal objects, like keys, coins, and cell phones, out of her or his pockets before being scanned. The scanner, which is no more invasive than is going through a security scanner at an airport, uses safe, low-power radio waves to capture about 200.000 data points on a person’s on a person’s body. A computer in the booth then condenses and analyzes the data, and prints out measurements that are accurate to within a quarter-inch. Depending on the retailers that participate, a young woman that gets scanned and is interested in buying jeans might get a printout that says she is a size 4 at Gap, a size 5 at American Eagle, a size 5 at Levi’s, and a size 4 at Internet retailer Land’s End.

The technology utilized by Intellifit’s system is much less cumbersome than other systems that have been developed to help people get a good fit. Some scanners require shoppers to enter a private booth and partially undress. These machines have never gained traction. Land’s End, the Internet and catalogue retailer, introduced a virtual model in 1998. It lets customers try on clothes in a virtual environment (meaning a computer model of a person’s body is made, and the computer tries clothes on the model). It also lets people see how clothes would fit if they were thinner. To its credit, Land’s End reports that tens of thousands of people have utilized the service. Intellifit sees Land’s End’s success as a validation that people will spend time trying to get a better fit. Of course, it also believes that its system is superior to what Land’s End uses.


Markets for Intellifit’s Body Scanner

Intellifit has identified three potential market spaces for its Body Scanner.

1. Malls. Placing Body Scanners in common areas in malls and manning them with Intellifit employees is the first potential market space. The service would be free to consumers, but retailers would pay Intellifit a monthly fee to have their clothing measurements appear on the printouts. Intellifit could also use this service to collect “blind” data (mcaning the data is only reported in aggregate form, no individual measurements are shown) to sell to retailers to help them better understand the most common sizes of shoppers, by age group or some other characteristics, in their areas.
2. Retail chains. The most promising potential market is to sell Body Scanners, which price out at about $50.000 a piece, to retail chains like Levi’s and Gap. The chains could use the machines to help shoppers get a good fit and to differentiate themselves from their competitors. If the machines are heavily used, they could also help a retail chain control inventory, improve full-margin sell through rates, and increase customer satisfaction by providing them with clothing items that fit properly.
3. Specialty retailers. The most realistic market, at the outset, may be specialty retailers, like bridal shops, plus-sized retailers, and tall-men clothing stores. These retailers serve people who are particularly concerned about a good fit. A specialty retailer like David’s Bridal could advertise that it uses the Intellifit Body Scannig system so brides will be able to have their perfect dress fit perfectly!





ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE CASO

COMO SALVAR UNA
MARCA EN CRISIS

El gerente de ventas plantea reducir precios y la agencia de publicidad relanzar el producto. Mientras tanto, La Shampoo pierde mercado.

Eran casi las once de la noche Carolina Portal salió de su oficina cansada por el trajín del día que se “evaporó” entre reunión y reunión. Lo único que deseaba era llegar a casa y acostarse. Antes pasó por el supermercado, abierto las 24 horas. Las instalaciones son inmensas y tienen 18 pasillos entre los que se destacan los de comida, farmacéuticos, librería, y papelería, todos con magnifica iluminación. Carolina llegó al pasillo de Belleza y Cuidado y se detuvo ante la estantería del acondicionador La Shampoo, en la parte superior de la góndola rodeado de otras marcas.
Introducido en 1975 para un nicho de mercado de mujeres entre 15 y 30 años, La Shampoo se posicionó con una imagen de estilo muy aceptada. La línea de presentación pasó de liderar el mercado de la costa oeste a compartir el cuatro por ciento del resto del país durante los siguientes 15 años. Aun cuando los productos básicos, el empaque y la presentación cambiaron sutilmente en varias ocasiones, la presentación esencial de la línea se mantiene desde el comienzo. Incluso, el slogan característico de identificación es el mismo : La Shampoo, for the Look and Fee of France (La Shampoo, para la imagen y la sensación de Francia).
En 1989 la línea presentó síntomas de decaimiento pero no preocupó a las directivas hasta cuando, dos años más tarde, Carolina fue nombrada gerente de marca.
Desde un comienzo ella sugirió un rediseño en el empaque. Sabía que La Shampoo tenía problemas por lo cual realizó inicialmente un modesto cambio de imagen con ayuda de la agencia de publicidad. El nuevo empaque causó malestar dentro de la empresa, especialmente en aquellos que trabajan desde hace muchos años y que no asimilan la menor variación en el delgado frasco azul de etiqueta amarilla y texto de letras angostas, no produjo los resultados esperados desde el lanzamiento hace ocho meses. Las cifras muestran una tendencia a la baja en ventas y la preocupación es si el cambio lo notaron los consumidores.


Carolina recorrió rápidamente la estantería, sin bajar la vista, y encontró que todos los demás productos exhibidos eran más recientes y apenas comenzaban a participar del mercado con variables, según ella, nada innovadoras e incluso, en algunos casos, imitaciones: ecológicos, premios adicionales, bajo precio, más contenido. La Shampoo es un producto de posicionada calidad con el precio de venta más alto del mercado y con estrategia de mercado invariable, si no se toma en cuenta el reciente empaque. Su presencia se sustenta en la imagen de misticismo europeo, pero parece que ésta ya no es suficiente. Carolina salió del supermercado bastante preocupada.
Al día siguiente estaba muy temprano en la oficina preparando la reunión de mercadeo a las ocho de la mañana con Eric Woolf, gerente de ventas, y con Beth Hanson, representante de la agencia de publicidad que maneja la cuenta. Ambos presentaron sendas propuestas de cambio sobre el producto, radicalmente opuestas : beth defiende la implementación de una nueva campaña mucho más agresiva mientras Eric sugiere la iniciación de una guerra de precios con la competencia. Carolina tiene claro que ninguna de las dos propuestas es la conveniente, pero también sabe que el punto medio entre ambas no es la solución. Durante la reunión, Eric expuso primero sus argumentos.

- Voy a ser lo más directo posible. Necesitamos una
solución inmediata con un plan a largo plazo. Nuestras principales cuentas están en peligro y la única salida es la reducción en los precios de venta.
-Esa no es la solución adecuada –argumentó Beth- ¿Qué pasará una vez bajemos lo precios? Inmediatamente la competencia bajará los suyos y, entonces, nos encontramos en la misma situación de antes.
-Parece que no entiendes todavía el punto, Beth., La Shampoo se muere si no rebajamos el precio. Además, “compramos” tiempo para salvar la marca.
Carolina miró al techo pero no dijo nada. Eric es de aquellas personas que se irritan rápidamente y hoy no era la excepción. Su estilo es apropiado para animar una fuerza de ventas, pero no para comportarse en una sala de reuniones.
-Más bien tú no entiendes. Con ese tipo de movimiento no vas a ganar tiempo adicional –replicó Beth-. Si reduces el precio, no tendrás dinero para reconstruir la marca. Eric se puso de pie y con un marcador negro dibujo en el tablero acrílico una gráfica de barras para presentar la participación del mercado de los principales champúes. Resalto entre un círculo la barra de La Shampoo , que mostraba un poco menos del tres por ciento debajo y a la derecha del anterior-.
Aquí es donde nos encontramos en tres meses sin ninguna clase de ventaja en el precio.
Para llamar la atención golpeó el tablero con el marcador y rompió su punta.
Lo que quiero decir es que no tenemos tiempo suficiente para desarrollar y aplicar una nueva campaña publicitaria. De pronto lo tendríamos si antes estabilizamos la cuenta, pero no ahora. Es más, creo que ya no son los tiempos de defender, a cualquier costo, una marca. Estas van por el camino de los dinosaurios.
-Creo que estás demasiado involucrado con el problema como para poder discernir qué es lo que más conviene al producto, aclaró Beth.
Y tú estás demasiado preocupada por tus intereses personales –respondió Eric-, que son los mismos de tu agencia de publicidad. Una nueva campaña le viene a ambos.

Los enfrentamientos entre Beth y Eric continuaron. Carolina se dio cuenta, después de 25 minutos, que no llegaría a ninguna solución con este tipo de discusiones, por lo cual suspendió la reunión.
-Voy a revisar nuevamente sus propuestas –explicó-, para que tomara una decisión, sea la única manera de salir adelante es con un trabajo en equipo y así lo debe comprender el resto de la organización.

-Yo la apoyaré –dijo Beth con una leve inclinación de cabeza.
-También yo –aclaró Eric-, pero si tú estás considerando la propuesta de una campaña, creo que pronto te darás cuenta que no es la opción correcta.
Eric recogió sus papeles y se retiro de la sala de juntas, no sin antes cerrar tras de sí la puerta bruscamente. Carolina quedó sorprendida y sólo alcanzó a decirle a Beth que se reuniría nuevamente con ellos dentro de una semana. Trató de alcanzar a Eric pero no lo encontró en el pasillo. De regreso en su oficina, devolvió algunas llamadas pendientes y revisó su correo electrónico. Había un mensaje de Marni Shin, Director del Departamento de Desarrollo de Nuevos Productos:
“Quiero reunirme contigo lo más pronto posible para discutir el nuevo trabajo de mi equipo con el champú y acondicionador dos-en-uno. También quiero que hablemos sobre el futuro de La Shampoo, y si es beneficio, que nuestro nuevo desarrollo sea parte de esa línea de presentación. Yo creo que sí. Nuestras investigaciones muestran que los consumidores están buscando nuevas alternativas para el tratamiento del cabello y sin una nueva fórmula, La Shampoo completará su ciclo de vida mucho antes de lo esperado y se marchitará en breve. Francamente, sería perjudicial para la compañía y, además, recuerda que este nuevo desarrollo está listo desde hace cuatro meses”.

-Como si no tuviera suficientes problemas –dijo Carolina en voz baja.
Los pronósticos de mercado son tan confusos que pueden interpretarse de cualquier manera y apoyar cualquier argumento. Carolina escuchó anteriormente a Marni hablar de lanzamiento de nuevos productos y sabe que él no tiesne idea de que se necesita para crear posicionar o reposicionar una marca. Pero las limitaciones de Marni no son lo importante ahora, como sí lo es La Shampoo y alguna decisión sobre el plan de mercadeo que deberá tomarse.


Ud. debe preparar las siguientes preguntas para discusión;
















ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

CASO
COUNTRY PLACE
Por John O Crissien, MBA


Claudia Rodríguez una señora muy bien de la sociedad no logra sacar adelante su proyecto, las cosas no salen como las había planeado. Hoy la situación está generando problemas en su matrimonio...


A Claudia siempre la criaron como una princesita, todo lo que ella quería su papa se lo daba sin preguntar. Esa era una característica importante de ella, por esa misma formación Claudia no tenía creencias limitantes referentes a lo que podía hacer. Para ella todo era posible lo único que había que hacer era buscar la forma de lograrlo.

Con ese pensamiento Claudia creció, estudio bellas artes en la Universidad de Louvre en Paris y allí conoció a Rodolfo. Rodolfo era también Colombiano estudiando finanzas en Paris. Allí se conocieron y se cazaron una vez terminaron sus estudios. Retornaron a Colombia y allí iniciaron su vida matrimonial. Rodolfo por su puesto de manera inmediata encontró un trabajo en una firma de comisionistas de bolsa, el con sus estudios y sapiencia prontamente empezó a escalar posiciones tanto así que logro ser dueño de un puesto de bolsa lo que le genero una posición económica muy privilegiada.

Por esta razón nunca les preocupo que Claudia no trabajara como empleada. Ella se encargaría de la casa y de atender a los niños, llevarlos a las clases de Vallet, de equitación y estar atendiendo las situaciones sociales en el club además de ser la capitana del equipo de bolos del club. La vida para Rodolfo era excelente, para los niños también, con su mama pero a Claudia le faltaba algo. Lo que para muchas otras mujeres era motivo de envidia, tener carro con chofer, almorzar con su esposo en los mejores restaurantes de la ciudad estar en el club ocupada con sus amigas y tener el suficiente dinero para no preocuparse con nada, para ella era ya insoportable. Ella quería hacer algo por si misma, quería crear algo.

Fue así que se metió a cursos de arte country con un grupo de amigas, empezó a hacer pequeños proyectos como portavasos, individuales, pequeños muñequitos para las puertas y demás adornos para la casa. Esto le empezó a gustar además era una forma de expresar su arte y de hacer algo por si misma. Se volvió tan buena que ya hacia juegos de comedor y habitaciones incluyendo la cama y un lindo baúl todo en estilo country. A sus profesoras las sobrepaso y ya su casa y toda su familia tenia proyectos y productos de country hechos por ella de excelente calidad y divinos. Una vez ya no pudo regalar todo lo que hacia empezaron a venir sus amigas del conjunto donde vivía a comprarle.

Empezó a vender tan bien que se le vino una idea a la cabeza. “Voy a montar un almacén”. El problema era donde. Ah; y la plata.

Le comento su idea a Su esposo quien muy feliz la felicito por su iniciativa y le dijo que contara con el. De hecho le dijo que dentro de sus clientes tenia un inversionista en finca raíz que estaba construyendo un pequeño centro comercial cerca de un nuevo desarrollo urbano. Dicho centro de desarrollo urbano era muy similar a los suburbios de Estados Unidos. Un espacio grande en donde ya se había construido un hipermercado y se tenían planes de construir un Mc Donalds y un Blockbuster además de un gimnasio Body Tech. Esto garantizaba el flujo de personas por que la vivienda ya empezaba a mostrarse.

La respuesta fue sencilla, Rodolfo compro 5 de los 25 locales que tendría el centro comercial. Uno de ellos era para el almacén que bautizaron “Country Place”. Como Claudia se torno propietaria era miembro de la junta directiva del centro comercial. Todo empezó bien, se termino la construcción del mini centro comercial, el sector se empezó a poblar, de hecho ya viven mas de 100.000 personas en sus alrededores, hay vías de acceso y buen transporte publico. Se inauguro el centro y los almacenes dentro de el incluyendo Country Place.

Todo empezó bien, las amigas y aquellos clientes ya cautivos de Claudia empezaron a visitar el centro y a comprar, pero una vez ellos ya no retornaron las ventas cayeron, claudia no sabia que hacer, su producto es excelente y a muy buenos precios, de hecho todo aquel que entra al centro comercial compra de seguro por lo menos un pequeño articulo en el almacén. El problema no solo de ella el problema es del centro comercial, la gente no entra allí, aun cuando esta limpio y bonito la gente no entra. Ya el problema se torno mas grande por que claudia es presidente de la junta directiva del centro comercial, Los copropietarios no saben que hacer, los inversionistas están preocupados por que ya lo único que se empieza a ver de decoración en las vitrinas de los locales son los letreros de se arrienda o se vende este local.

Cada día viene menos gente. Los parqueaderos que hicieron con capacidad para 700 carros solo están ocupados al 3%. Las cuotas de administración ya empiezan a no pagarse por el mismo ciclo de falta de ventas.

A claudia le toca tomar una decisión, vende los locales regalados o hace algo para arreglar el problema, en su momento cada local le costo 35´000.000. hoy no sabe cuanto pueden valer por la situacion algunos los estan ofreciendo a 45´000.000 pero no han vendido ninguno, la tasa de oportunidad del mercado en ese momento es del 8% anual, asi que no sabe que hacer. ¿ Traslada su almacén de country place a otra parte o que estrategia podría implementar para llegarle a sus clientes finales?, como administrar su venta minorista por que el mes pasado logro conseguir un mayorista que le hace pedidos para poner en una gran superficie y su hijo mayor quien creo una comercializadora internacional esta exportando los productos de su mama al exterior, tanto así que ella ya no da abasto en la producción y ha empezado también a comprar a sus antes alumnas del curso. Ella no volvió a dictar clases por falta de tiempo pero ve una oportunidad en ello.

El problema es el almacén primero el que ella tomo como su reto, su negocio va muy bien pero como ya se sabia a ella no le importa eso sino su propia autoestima como persona, el sacar adelante ese proyecto con el cual inicio, el local y el centro comercial del cual ahora es propietaria de 5 locales y que necesita poner a funcionar.

Que hacer con el centro comercial?

Que hacer para incrementar las ventas de este punto de venta y hacerlo rentable teniendo en cuenta que esa misma plata la podría poner a rentar con su esposo en la bolsa con rentabilidades inimaginables en el mercado de la especulación? Ella por lo menos quiere que rente dos puntos mas que la tasa del mercado. Teniendo en cuenta que el problema no es el producto, ni el precio’ el problema tal vez radica en generar nuevas alternativas de llegarle al consumidor final por una parte y por otra vía generar algo para que la gente vaya al centro comercial?

Que hacer, vender? Cerrar y volver a lo que tanto le molesta de ser una señora de club e hijos pero de su propia cosecha nada?

Un grupo de estudiantes de Postgrado analizan el caso de Claudia y sus negocios desde el punto de vista de su formación y específicamente de la orientación estratégica.

Algunos datos de interés:

Claudia vende 3 millones mensuales en el almacén (desde que empezó y sin cambio) pero sus costos de operación son de 5 millones la operación incluye una operaria, los servicios y la cuota de administración que es de 2 millones.

La venta total del negocio de claudia ha sido de 10 millones en enero de hace tres años y se ha incrementado en el 25% cada mes hasta la fecha.

La tasa de oportunidad del mercado es del 8% los costos indirectos son un 12% de las ventas.

EL hijo esta exportando 2000 dolares al mes pero se queda con toda la plata ni siquiera le paga a la mama lo que hace, lleva dos embarques.

Los locales los compro en 35 M cada uno. Un metro cuadrado en ese sector esta en 2 millones de pesos.































ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

CASO
LA TRIUNFADORA
TIENDA A DOMICILIOS
Por John O Crissien, MBA

Don Jorge Rueda, esta bajando de peso, sus ventas se están cayendo paulatinamente y el no comprende cual es la razón, la disyuntiva esta en que hacer para no perder su negocio de tantos años, que ha dado posibilidad de educar a sus hijos y vivir decentemente.

Como todos los días desde hace 20 años don Jorge cerraba su tienda en el barrio Usaquen a eso de la 9:30 Pm. Dejaba todo aseado, cuadraba la caja, para el día siguiente ir a depositar las ventas al banco y subía a su casa que quedaba en el mismo sitio. Hacia 20 años que la reestructuración de la compañía de telecomunicaciones en donde trabajada lo había dejado sin trabajo, pero con dinero, para que como se lo dijeron en el programa de retiro de dicha compañía “ Creara su propio negocio”.

La capacitación que le dieron en dicho curso había sido para que estructurara la idea de negocio. Tenga una idea y llévela a acabo, finalmente en el camino se arreglan las cargas. Le enseñaron algo de finanzas y de organización de sus cuentas para llevar una contabilidad básica en su negocio. Le comentaron de las situaciones legales para la creación de su negocio y le acompañaron en el desarrollo del Business Plan.

En su momento todo esto le sirvió mucho inicio su tienda en el barrio donde vivía. Del dinero con que salio una parte la tomo para hacer un local en el primer piso. Sus hijos ya estaban grandes y estaban por salir del nido de los padres por eso no necesitaban tanto espacio, por esto hizo la obra. Ya teniendo el espacio penso en varios negocios como una panadería y un restaurante pero de esos negocios no tenia no idea. Recordó a su tía que había hecho lo mismo pero que había arrendado el local de su casa y de eso vivía. EL lo penso con su esposa pero como retirados los dos pensaron en que no tenían nada que hacer y decidieron montar un negocio propio para estar entretenidos y además generar dinero para vivir.

Después de pensarlo mucho se inclinaron por montar una tienda. Aun cuando no sabían nada de este negocio, “ Que puede tener de difícil tener productos en el local para que la gente del barrio venga a comprar” Así lo hicieron compraron un enfriador para la cerveza y la gaseosa, unos estantes para poner los granos y listo hicieron la inauguración. No fue sino que abrieran las puertas para que empezaran a venir los proveedores de los diferentes productos.

Los lácteos, las golosinas, los diferentes productos de aseo personal y hasta algunos laboratorios se acercaron a dejarle sus productos. EL primer pedido se lo dejaban con plazo de pago de un mes, los proveedores le empezaron a llenar el local de tal forma que La Triunfadora, la tienda empezó a tener surtido. Los primeros años fueron muy cómodos como no había nada en el barrio parecido todos iban a comprarle, vendía de contado y le compraban todo lo que tenia allí. En algunas ocasiones que no se vendía lo que pedía los proveedores se lo recibían otra vez o se lo cambiaban sin afectar su flujo de caja.

Las ventas iban bien y con eso amplio un poco. La forma de vender era sencilla, se abría a las 7 AM y en el mostrador esperaba a que sus clientes, los del barrio, vinieran a comprar las diferentes cosas, él se las pasaba, cobraba y listo. hasta luego doña Luisa, que tal don Alfonso, que va a llevar Luciíta…..

La situación empezó a complicarse cuando le montaron competencia, como los vecinos vieron que era buen negocio, hicieron exactamente lo mismo, local, tienda y por supuesto empezó la guerra de precios. A la Triunfadora le toco empezar a igualar los precios de los competidores y además hacer cosas un poco diferentes. Don jorge contrato a un “chino” para que hiciera domicilios pero finalmente esos no eran muchos por que solo los que venían a la tienda preguntaban por el teléfono, mejor dicho los que iban a comprar en un porcentaje importante no volvieron y empezaron a llamar a domicilio. Las ventas se bajaron por que cuando iban al local don jorge les mostraba e impulsaba a comprar algo mas de lo que tenían en mente.

Las ventas siguieron bajando el barrio cambio. Ya no eran las casas grandes de dos pisos sino que empezaron a construir apartamentos de edificios en los lotes de las antiguas casas. Eso fue bueno por que había mas gente que antes pero como que las cosas no eran igual ahora ya no pedían en las horas normales así que le toco empezar a trabajar hasta las 9:30 pm. Ahora le exigían crédito por que en los otros locales lo daban.

Los proveedores se volvieron mas exigentes por que ya hay que pagarles de contado el pedido y si se queda “stockeado” se fregó nadie le responde. De hecho muchos de los que venían antes de tienda en tienda trayendo cosas ya no vienen. Ahora hay que ir a los mayoristas. O no tener los productos pero si no se tienen los productos se pierden los clientes.

EL escenario ahora no es lo mismo, para completar lo de la competencia de otras tiendas se abrió un carulla una olimpica y un éxito muy cerca del barrio así que muchas veces la gente va a hacer mercado allá. A la triunfadora llaman cuando se les olvido algo, piden poquito y quieren que se los lleven ya..

Los grandes almacenes tienen tarjetas de puntos rifan carros y muchas otras cosas. Don jorge el mes pasado hizo una nueva estrategia, contrato una papayera para “relanzar la Triunfadora” eso si vino todo el barrio pero por la cerveza gratis y las galguerias que regalamos, la primera semana se incrementaron las ventas pero ni siquiera como para pagar lo que invirtió en la papayero, las cosas van de mal en peor, un hijo le dijo que le diera un vuelco al negocio y que lo volviera autoservicio pero don jorge no esta a acostumbrado a eso, le dijo a Antonio el hijo Mijo “ eso de que le cojan a uno todas las cosas es para que roben” a mi me gusta pasarle lo que quieren sanito, para que no roben. Otro hijo le dijo que fortaleciera la parte de los domicilios, finalmente ahora había por lo menos tres veces mas familias que antes por el hecho de los edificios.

Don jorge no sabe que hacer, lo único que si sabe es que si sigue como va se va a quebrar, por eso lo ha contratado a UD señor especialista en gerencia de mercadeo para que le ayude a definir el problema real que tiene y mas importante que debe hacer paso a paso para lograr los objetivos básicos de toda empresa, la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento.

Que hacer????
















ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
COMPRA POR INTERNET


Esta actividad esta enmarcada dentro del modulo como parte de las estrategias de comercialización directa o compra minorista, es decir, sin intermediarios.

Como se ha abarcado dentro del modulo, el Internet ha generado mas que una nueva economía como se planteo en años anteriores, un nuevo canal de distribución y en algunos casos un modelo de negocio nuevo.

Objetivo:
Indagar en la práctica como el Internet se ha desarrollado como un nuevo canal de venta directa adicional y en algunos casos exclusivo para empresas e industrias, experimentando una compra por Internet.

Periodo de Realización:

Este trabajo se realiza de manera autonoma, es decir, el periodo de realización es desde el primer dia de recibo de la presente guia hasta la fecha limite de entrega que es el Último día de modulo presencial a las 12 PM.

Metodología:
Individual, durante el transcurso del modulo en aprendizaje autónomo.

UD deberá experimentar el proceso de compra minorista desde el punto de vista del comprador.

Actividad.

Entre a Internet, navegue por diferentes centros comerciales virtuales, como deremate, o yahoo, amazon, msn, etc. Esos que se denominan portales pero que ya han evolucionado a ser grandes centros comerciales. Seguidamente entre a un supermercado, a una tienda de cadena, como carulla, o éxito, la tienda de las rosas, alguno de estos que ya sabemos que tienen tienda virtual.

Observe que tipos de productos hay, cual de ellos le llama la atención, y cuando este listo haga una compra por Internet, aun cuando esto no es obligatorio le ayudara muchísimo en su proceso de formación académica.

Una de las razones por las cuales la gente aun tiene miedo de utilizar este canal es el de la seguridad, el mito es que le pueden robar la tarjeta de crédito, pero le hago una pregunta, ¿cuando esta pagando con la tarjeta de crédito de manera física y se la llevan para “pasarla por el aparato” que impide que se la roben también?. Esto es puro paradigma, tome acción y compre por Internet.

Observe todo el proceso, como se paga, que datos le piden, cuanto se demora en llegar, como se lo entregan,. Lo mas importante, ¿Por qué llego Ud a ese sitio existiendo millones de www ¿?

INFORME:

Deberá Publicar en su blog un informe escrito del proceso de compra. El ultimo día de sesión del módulo enviara la invitación a su blg. En el informe cuente su experiencia y como este tipo de compra se enmarca el la Gerencia de Mercadeo. UD como gerente como puede utilizar este canal? Que puntos debe tener en cuenta para implementarlo?.

PUBLIQUE Y ENVIE LA INVITACION MAXIMO EL ULTIMO DIA DE SESION PRESENCIAL AL MAIL JCRISSIEN@EAN.EDU.CO, ES DECIR, EL PLAZO MAXIMO SERA EL SABADO (Ultimo dia de sesion) HASTA LAS 12 PM, SI NO LO ENVIO EN ESTE MARCO DE TIEMPO NO TENDRA CALIFICACION, SI LO ENVIA ANTES TENDRA PUNTOS EXTRA.